VNPT VinaPhone - Trung tâm kinh doanh VNPT Thành Phố Hồ Chí Minh

Việc Tổng công ty VNPT VinaPhone chính thức ra mắt hôm 11/8 vừa qua là một cột mốc quan trọng, đánh dấu việc Tập đoàn VNPT đã tái cấu trúc xong 3 Tổng công ty dọc (VNPT Net, VNPT Media và VNPT VinaPhone), hình thành xong cơ bản bộ máy.

Tuy nhiên, thách thức vẫn còn rất lớn và công việc cần phải triển khai vẫn rất ngổn ngang. Tổng giám đốc Tập đoàn Phạm Đức Long đã có cuộc trao đổi thẳng thắn với VietNamNet về chiến lược tiếp theo của Tập đoàn, về những điểm yếu cần phải khắc phục cũng như những lợi thế mà Tập đoàn đang nắm trong tay trong thế tam hổ đấu giữa Viettel - VNPT với MobiFone.

Tái cấu trúc bước vào giai đoạn 3

Tại thời điểm này, Tổng công ty VNPT Media đã đi vào vận hành, Tổng VNPT Net dự kiến hết tháng này, hoặc tháng 9 sẽ vận hành được. Ông Long thừa nhận đơn vị khó hơn cả chính là VNPT VinaPhone bởi hiện mới tách xong bộ máy tham mưu và 6 đơn vị kinh doanh là Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vĩnh Phúc, Tiền Giang, Quảng Nam. Còn lại mảng kinh doanh của 57 tỉnh, thành vẫn chưa đưa về Tổng công ty này được.

"Chúng tôi cần làm nhanh, nhưng vẫn phải thận trọng. Chính vì thế, sau khi 6 đơn vị nói trên nhập vào VNPT VinaPhone, vận hành trơn tru thì mới tiến hành áp dụng mô hình cho 57 tỉnh, thành kia. Nếu chuyển hết về cùng một lúc mà chuệch choạc thì rất nguy hiểm".

Mục tiêu của Tập đoàn là phấn đấu đến ngày 1/10 thới đây sẽ có thể đưa toàn bộ số tỉnh, thành còn lại về Tổng công ty kinh doanh, nhưng ông Long không quên nhắc lại rằng, mục tiêu đưa ra là để "tạo áp lực chứ không phải ép tiến hành bằng mọi giá". Điều quan trọng là từng mắt xích phải ăn khớp với nhau, vận hành nhịp nhàng để toàn bộ guồng máy chuyển động uyển chuyển, linh hoạt, và bộ phận tham mưu của Tập đoàn có thể tách rời, không trực tiếp điều hành nữa mà hệ thống các Tổng công ty bên dưới vẫn chạy tốt.

Riêng đối với việc tái cấu trúc lại văn phòng Tập đoàn, thời gian qua đã di chuyển được 190/470 nhân sự xuống các đơn vị. Hiện Tập đoàn cò các Ban Phát triển thị trường, Ban Khách hàng Doanh nghiệp, Ban Pháp chế Thanh tra, Ban Kế hoạch Tài chính, Ban Chất lượng (chuyên kiểm tra, đánh giá chất lượng hệ thống), Ban IT-Vasc, trong đó ban Phát triển thị trường và Pháp chế Thanh tra là mới được thành lập.

Trong mô hình mới, Tập đoàn sẽ chỉ giữ vai trò tham mưu, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kiểm tra, giám sát chứ không điều hành nữa. Công việc điều hành đã được ủy quyền cho các Tổng công ty bên dưới.

Sau công đoạn hình thành 3 tổng công ty thì bước tiếp theo của Tập đoàn sẽ là tái cấu trúc các lớp "hạ tầng - dịch vụ - kinh doanh". Cụ thể, với lớp hạ tầng (do VNPT NET trực tiếp phụ trách), ông Long khẳng định chỉ cần tối ưu hóa mạng lưới thì Tập đoàn đã tiết kiệm và cắt giảm được rất nhiều chi phí. Một tình trạng trước đây ở VNPT là "mạnh ai nấy làm, rất khó bắt tay với nhau. VDC làm mạng lưới, VinaPhone làm mạng lưới, VTI cũng thế, rồi các viễn thông tỉnh...". Giờ đây, việc điều hành phát triển mạng lưới, kiểm soát chất lượng hoàn toàn do Tổng công ty VNPT Net đảm nhiệm. "Vấn đề của Tổng VNPT Net là tối ưu nguồn lực như thế nào. Có thể nói, mục tiêu tiết giảm chi phí đầu tư của Tập đoàn nằm rất nhiều ở lớp này", TGĐ Tập đoàn phân tích.

Trong khi đó, với lớp kinh doanh, điểm mạnh của VNPT chính là xây dựng được một hệ thống kinh doanh đông đảo. Tổng số lao động của Tập đoàn là 39.000 người thì có tới 15.000 người làm kinh doanh sau 2 giai đoạn tái cấu trúc đầu tiên. Bên cạnh đó, ông Long cũng tự tin rằng VNPT đã xây dựng dược một hệ thống kênh phân phối bán hàng rộng. Tuy vậy, khó khăn, thách thức đặt ra trước mắt lớp kinh doanh là rất lớn.

"Một khi Tập đoàn rời ra thì Tổng công ty VNPT VinaPhone làm sao tự thân điều hành được cho trơn tru là một vấn đề đòi hỏi lãnh đạo Tập đoàn và Tổng công ty vẫn phải tiếp tục suy nghĩ, tính toán, hình dung", ông Long xác nhận. Có một thực tế là khác với VNPT Net, bộ máy kinh doanh trên Tổng công ty VNPT VinaPhone chưa từng điều hành công việc kinh doanh của 63 tỉnh, thành bao giờ. Làm sao để hai ban mới của Tổng công ty này Ban điều hành Khách hàng Doanh nghiệp và Ban Điều hành Khách hàng cá nhân chạy xuyên suốt toàn tuyến, bắt nhịp được với 63 đơn vị kinh doanh bên dưới là điều không hề dễ, và chắc chắn Tập đoàn sẽ "phải kiểm soát gắt gao" trong thời gian tới.

Hạn chế cạnh tranh về giá!

Chia sẻ về chiến lược kinh doanh và cạnh tranh tới đây của Tập đoàn, ông Long không cho rằng giá là yếu tố quyết định, dẫn dắt thị trường nữa. "Dù đã không còn trong nhóm thống lĩnh thị trường nhưng VNPT chưa hề khơi mào cuộc chiến về giá với các mạng còn lại. Xét ngắn hạn, việc các nhà mạng chạy đua giảm cước có thể lợi cho người dùng, nhưng về lâu dài thì tất cả đều thiệt". Theo ông Long, muốn cạnh tranh lâu dài, bền vững thì các doanh nghiệp cần dùng chất lượng, dịch vụ, kênh phân phối, vùng phủ, tạo ra những giá trị để thu hút người dùng. Việc giảm giá cước, dù vậy, không phải VNPT sẽ tuyệt đối không làm, nhưng nếu có triển khai sẽ chỉ triển khai cục bộ.

Thực hiện quyết định tái cơ cấu, VNPT đã thành lập ra mô hình các Tổng công ty theo phương châm "chuyên biệt, chuyên nghiệp". Ví dụ như Tổng công ty VNPT VinaPhone chuyên nghiệp về kinh doanh. "Trước đây chúng tôi chỉ có 4.000 người kinh doanh thì bây giờ đã có 15 ngàn người, với phương châm làm thế nào phục vụ khách hàng tốt nhất, đưa dịch vụ tới khách hàng nhanh nhất, tiện lợi nhất. Chúng tôi cũng thành lập Tổng công ty chuyên về phát triển hạ tầng và bảo đảm chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó VNPT cũng thành lập một Tổng công ty chuyên về phát triển dịch vụ, với mong muốn có một đơn vị chuyên nghiên cứu, phát triển, đưa ra các sản phẩm mới nhất, tiện ích nhất cho khách hàng. Và tổng hòa trong mối quan hệ ấy chính là mục tiêu hướng đến khách hàng".

Được biết, ngay khi MobiFone tách ra, VNPT đã kịp dựng 10.000 trạm BTS mới để lấp đầy vùng phủ của mình. Đồng thời, Tập đoàn cũng đã xây dựng hệ thống kênh phân phối đi kèm: "10.000 trạm mà không có phân phối thì nguy ngay, bởi ai bán dịch vụ?".

Một điểm yếu trước đây của VNPT là khâu dịch vụ chăm sóc khác hàng, khi rất nhiều khách hàng phản ánh việc sửa chữa, khắc phục sự cố đối với sản phẩm, dịch vụ đang dùng của Tập đoàn quá chậm. Ông Long cho biết Tập đoàn hoàn toàn ý thức được điều này và sẽ thiết lập quy trình sửa chữa mới. Theo đó, chính nhân viên kinh doanh sẽ là người tiếp nhận báo hư, nhập thông tin vào hệ thống rồi đẩy phiếu sửa xuống cho công nhân. Nói cách khác, sẽ giao quyền chủ động và trách nhiệm rất nhiều cho bên kinh doanh, trên quan điểm "kéo mới, phát triển mới thì còn có thể lấy lý do này khác, chứ sửa chữa muộn thì tuyệt đối không có lời bào chữa", ông Long thẳng thắn.

Đào tạo lại, thay đổi tư duy

Nhưng muốn thay đổi cách quản trị, cách bán hàng hay chăm sóc khách hàng thì tựu chung đều phải thay đổi từ con người đầu tiên. Ông Phạm Đức Long nhấn mạnh rằng, đã đến lúc phải thay đổi tư duy về đào tạo kỹ năng, trình độ cho lực lượng lao động của Tập đoàn. Học viên sau khi đào tạo phải thực sự làm được việc chứ không phải chỉ nhận một tờ giấy chứng nhận hình thức. "Người lao động phải tự hiểu rằng mình cần được đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ, nếu không sẽ bị đào thải". Việc Tập đoàn mới đây ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện với Học viện Công nghệ BC-VT không nằm ngoài mục đích này.

Nhưng câu chuyện đào tạo không chỉ giới hạn trong các CB-CNV. Ông Long cho biết, đã đặt hàng các đơn vị có liên quan xây dựng một chương trình đào tạo cán bộ chiến lược các cấp cho Tập đoàn. "Quy hoạch chỉ mang tính hình thức. Cán bộ vào diện quy hoạch nhưng sau đó không đào tạo thì làm sao nâng cao được trình độ?".

Trong hệ thống mới sau tái cơ cấu, vai trò của người đứng đầu được xác định rõ hơn bao giờ hết. Người lãnh đạo phải có trách nhiệm với hoạt động của toàn đơn vị, và việc đánh giá thông qua hệ thống BSC sẽ cho ra kết quả chính xác, hoàn toàn công khai, minh bạch. Nếu năm đầu điểm số BSC thấp hơn đôi chút so với chuẩn, người đứng đầu sẽ bị cảnh báo, năm tiếp theo miễn nhiệm nếu tiếp tục dưới chuẩn. Riêng những trường hợp có BSC quá thấp so với chuẩn có thể bị miễn nhiệm ngay năm đầu. Ông Long gọi đó là sự "sàng lọc hệ thống" mà tất cả các đơn vị đều phải tâm phục khẩu phục, vì mọi kết quả, chỉ số đều được đặt trên một bằng chung và thể hiện cụ thể bằng con số - không trốn tránh, không làm màu, không thể giấu diếm.

"Có những đơn vị vừa qua được thưởng gấp 6 lần nơi khác (như Nghệ An), mà các địa phương khác không thể thắc mắc được, đều tâm phục cả", ông Long cho hay.

Mũi tiên phong chủ lực của Tập đoàn VNPT

Tập đoàn VNPT đang trên con đường tìm lại hào quang vốn có của mình và hướng mục tiêu giành lại vị trí số 1 trên thị trường viễn thông - công nghệ thông tin. Sau quá trình tái cơ cấu theo chỉ đạo của Chính phủ, VNPT đã thành lập 3 “quả đấm thép” là VNPT Media, VNPT Net và VNPT VinaPhone, hình thành nên mô hình 3 lớp  “Dịch vụ - Hạ tầng - Kinh doanh”.

Trong đó, VNPT VinaPhone giữ vai trò chủ lực tiên phong trong cuộc cạnh tranh khốc liệt sắp tới, khi đảm đương trách nhiệm kinh doanh là lớp chủ chốt, trực tiếp phục vụ thị trường và xã hội. VNPT VinaPhone sẽ đại diện cho Tập đoàn VNPT cung cấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông, CNTT, truyền thông.

Ông Trần Mạnh Hùng, Chủ tịch HĐTV Tập đoàn VNPT cho biết, với hơn 15.000 “chiến binh tuyến đầu” trực tiếp bán hàng, kinh doanh sản phẩm của cả Tập đoàn, VNPT VinaPhone sẽ là đơn vị chủ công đột kích vào thị trường viễn thông - công nghệ thông tin.  Các "chiến binh" được tổ chức thành một đội quân thông suốt từ Trung ương đến địa phương. Hiện nay, VNPT đã thay đổi quan điểm là bán hàng phải đi trước, kỹ thuật theo sau, kỹ thuật phải phục vụ kinh doanh.

Ông Lương Mạnh Hoàng, Tổng giám đốc VNPT VinaPhone khẳng định: “Hơn 15.000 cán bộ nhân viên VinaPhone quyết tâm thực hiện đổi mới theo mô hình và chiến lược mới của VNPT. Đổi mới từ mô hình tổ chức đến mạng lưới kinh doanh, hành chính, từ tư duy kinh doanh đến phong cách kinh doanh. Chúng tôi đang cùng nhau “Kết sức mạnh - Nối niềm tin” để sớm đạt được các mục tiêu phát triển dịch vụ, phát triển kinh doanh,  góp sức đưa VNPT về vị trí số 1 trên thị trường viễn thông, CNTT”.

Được biết, 6 tháng đầu năm, tổng doanh thu toàn Tập đoàn VNPT tăng 9,7% so với cùng kỳ, tổng lợi nhuận tăng trưởng 30,1%. Tổng số thuê bao VinaPhone phát triển mới tăng 34,6%, tổng số thuê bao băng rộng cố định (FTTx) tăng gấp 3,7 lần so với cùng kỳ năm 2014. “Khi vùng phủ sóng đủ thì tăng trưởng sẽ rất nhanh, với tốc độ này thì những mục tiêu chiến lược mà VNPT đặt ra sẽ khả thi”, ông Hoàng nhận định.

Khơi dậy khát vọng về vị trí số 1

Để thực hiện mục tiêu này, theo ông Hoàng, VNPT phải vượt qua nhiều thách thức, mà thách thức lớn nhất của VNPT VinaPhone và VNPT nói chung là khơi dậy được động lực và nhiệt huyết của cán bộ nhân viên sau một thời gian dài ngủ quên trên chiến thắng. Trong suốt quá trình lịch sử 70 năm ngành Thông tin truyền thông, thì gần 60 năm là độc quyền, chỉ có hơn 10 năm cạnh tranh. Sự kinh doanh trên thế độc quyền còn ảnh hưởng đến ngày hôm nay, nhiều cán bộ vẫn chưa coi thương trường là chiến trường.

Để tạo nên sự đột phá trong kinh doanh, lãnh đạo VNPT VinaPhone cho biết, điều  quan trọng nhất là thay đổi cơ chế quản trị, tạo động lực. Ở VNPT VinaPhone sẽ không có chuyện "người thì ngồi chơi, người phải làm tối ngày, trong khi thu nhập thì cào bằng". Việc quản trị nguồn nhân lực theo phương pháp hiện đại, người lao động sẽ được đánh giá, đãi ngộ một cách minh bạch, rõ ràng, được trả lương tương xứng với trách nhiệm, với kết quả.

Bên cạnh đó, theo ông Hồ Đức Thắng, Phó tổng giám đốc VNPT VinaPhone, để đạt vị trí số 1 về thuê bao di động, VinaPhone đang đầu tư mạnh cho hạ tầng kỹ thuật. Từ tháng 6 đến tháng 10/2015, VinaPhone sẽ lắp thêm 10.000 trạm 3G. Những trạm 3G mới này có ưu thế là vùng phủ rộng, thậm chí gấp 3 lần trạm 3G dùng bằng tần số 2.1 GHz cho các nhà mạng trước đó. Bên cạnh đó, VNPT duy trì dầu tư một cách đều đặn và mạnh mẽ cho công nghệ thông tin từ 500 đến 1.000 tỷ đồng mỗi năm để xây dựng nền tảng công nghệ, phát triển các giải pháp, đặc biệt là các giải pháp tích hợp CNTT, viễn thông và truyền thông, đi đầu trong các dịch vụ tích hợp này.

Có thể thấy rằng, trong khát khao trở lại vị trí số 1 trên thị trường viễn thông Việt Nam, VNPT đã đặt rất nhiều kỳ vọng vào VinaPhone